3 Giai đoạn từ chưa có gì tới thành công trong kinh doanh nhỏ

1, Tất cả các doanh nghiệp đều là doanh nghiệp nhỏ

Doanh nghiệp nhỏ dĩ nhiên là những doanh nghiệp nhỏ còn doanh nghiệp lớn thường cũng sẽ có đầy đủ các bản chất đặc trưng của doanh nghiệp nhỏ.

Khi doanh nghiệp lớn bắt đầu bước vào một thị trường mới thì trong thị trường mới đó nó thực chất chỉ là một doanh nghiệp nhỏ.

Khi những doanh nghiệp lớn muốn cạnh tranh với những doanh nghiệp lớn hơn thì thực chất nó vẫn là doanh nghiệp nhỏ.

Có những doanh nghiệp nhìn từ góc độ thu nhập kinh doanh tuyệt đối thì nó là doanh nghiệp lớn nhưng trong quy mô ngành nghề thì lại chỉ là doanh nghiệp nhỏ. Nếu chúng ta chú ý một chút thì sẽ dễ dàng phát hiện ra rằng:

Doanh nghiệp lớn khi bắt đầu nghiệp vụ mới, khai thác thị trường mới hoặc tung ra sản phẩm mới thì đều sẽ lặp lại những sai xót giống với doanh nghiệp nhỏ trong quá trình kinh doanh.

Và trong quá trình phát triển nó cũng sẽ phải trải qua con đường trưởng thành như những doanh nghiệp nhỏ.

Chính vì doanh nghiệp nhỏ tồn tại quá phổ biến trong cạnh tranh kinh doanh nên việc nghiên cứu quy luật trưởng thành và kinh nghiệm thành công độc đáo của các mô hình doanh nghiệp nhỏ là vô cùng quan trọng.

2, Ba giai đoạn trưởng thành và nhân tố thành công

Nếu nghiên cứu quy luật lịch sử trong quá trình trưởng thành của doanh nghiệp nhỏ từ góc độ dọc, tôi phát hiện ra rằng, con đường trưởng thành của tất cả các doanh nghiệp nhỏ thành công đều có thể chia thành ba giai đoạn đó là: giai đoạn thử và sai, giai đoạn đột phá và giai đoạn chuyển ngoặt.

Vạn sự khởi đầu nan, hầu hết các doanh nghiệp nhỏ trong giai đoạn đầu phát triển thường sẽ trải qua giai đoạn thử và sai.

Mặc dù họ đã tiến hành rất nhiều cuộc điều tra nghiên cứu thị trường, quy hoạch thương nghiệp nhưng họ vẫn phát hiện ra có rất nhiều điều mới mẻ không nằm trong sự tính toán của họ.

Khi phát sinh những vấn  đề quan trọng, đại đa số các doanh nghiệm nhỏ không thể tránh khỏi sự va chạm, không ngừng điều chỉnh phương hướng thì mới có thể tìm ra con đường nhanh nhất. Đây chính là giai đoạn thử và sai của doanh nghiệp nhỏ không thể tránh được trong những thời gian đầu.

>> Làm sao chọn được ý tưởng khởi nghiệp đúng, chính xác

“Thử và sai” không phải là chuyện xấu, bởi doanh nghiệp nhỏ cần phải xây dựng một đội ngũ lãnh đạo hạt nhân có năng lực và có sức hành động tốt trong giai đoạn này. Những doanh nghiệp thành công thực sự là những doanh nghiệp có thể xây dựng nền móng vững chắc trong gian đoạn thử và sai này.

Doanh nghiệp nhỏ có thể thuận lợi từ giai đoạn thử và sai để bước vào giai đoạn đột phá được hay không cần phải có cơ hội bên ngoài và quan trọng hơn là đội ngũ lãnh đạo của doanh nghiệp đó cần phải nắm bắt được thời cơ và quyết đoán kịp thời.

Tìm kiếm những cơ hội thoắt ẩn thoắt hiện trong thị trường luôn thiên biến vạn hoá từng phút từng giây, rồi căn cứ vào sức mạnh tập thể vững vàng đã tích luỹ được từ giai đoạn thử và sai cùng với khả năng sáng tạo tuỳ cơ ứng biến và tinh thần tập trung cao độ để biến cơ hội thành hiện thực khiến doanh nghiệp thay da đổi thịt, đột phá đi lên.

Doanh nghiệp có thể kịp thời chuyển ngoặt sau khi đột phá thành công được hay không chính là nhân tố quan trọng để quyết định doanh nghiệp có thể phồn thịnh và phát triển lâu dài hay không. Doanh nghiệp muốn chuyển ngoặt thành công cần phải dám phủ định chính mình.

Doanh nghiệp nhỏ cần phải nhận biết được tính ngẫu nhiên của sự thành công trước đó, nếu không chỉ vì tiếp tục theo đuổi sự tăng trưởng mang tính rủi do cao mà khiến tổ chức doanh nghiệp bị mất kiểm soát.

Chỉ những doanh nghiệp đã chuyển ngoặt thành công mới trở nên trưởng thành hơn mà thường sẽ không bị tử trận bất ngờ nữa.

Đây chính là lộ trình thành công của doanh nghiệp nhỏ, cứ mỗi lần thành công vượt qua lộ trình này doanh nghiệp sẽ càng xuất sắc hơn, những doanh nghiệp nhiều lần thành công vượt qua lộ trình này sẽ ngày càng tiến gần tới sự ưu việt hơn.

Nếu nghiên cứu theo chiều ngang, tôi đã tổng kết ra 10 yếu tố thành công quan trọng nhất của doanh nghiệp nhỏ trong 3 giai đoạn khác nhau đó là:

>>  Tiêu chí chọn đối tác để liên kết kinh doanh

Chỉnh hợp tài nguyên, tinh thần mạo hiểm, khả năng sáng tạo, ý thức thương hiệu, kinh doanh khác biệt hoá, tập trung, trọng tâm kiểu gia tộc, quản lý phù hợp, văn hoá doanh nghiệp, năng lực chuyển ngoặt…

Tôi gọi chúng là “nhân tố thành công”. Điều đáng để suy nghĩ ở đây đó là 10 nhân tố thành công này không quan trọng như nhau, mà tính quan trọng của chúng cũng không hẳn là bất biến.

Một nhân tố thành công chưa chắc càng mạnh đã là càng tốt mà nó phải tương xứng với các giai đoạn của doanh nghiệp, đó mới là điều quan trọng.

Ví dụ khi doanh nghiệp đang ở trong giai đoạn thử và sai nếu quá nhấn mạnh quy tắc quản lý vừa không cần thiết lại vừa gia tăng chi phí quản lý, thậm chí còn có thể bóp nghẹt không gian thử nghiệm và sáng tạo của doanh nghiệp gây ra những hậu quả xấu.

Sau khi doanh nghiệp đã trưởng thành đến một giai đoạn nhất định thì việc nhấn mạnh xây dựng văn hoá doanh nghiệp và giảm thiểu sắc thái gia tộc sẽ càng quan trọng hơn trong việc khiến doanh nghiệp tiếp tục thành công hơn nữa.

Đây chính là điều để thể hiện quy luật trưởng thành và đặc sắc kinh doanh của các doanh nghiệp nhỏ.

3, Sai lầm và thành kiến về thành công

Rất nhiều người có thành kiến về việc quản lý kinh doanh của doanh nghiệp. Ví dụ nếu doanh nghiệp muốn viết ra một kế hoạch chiến lược cụ thể tuyệt đối không được đưa ra những quyết định chủ quan và nhanh chóng. Trước khi bắt đầu một dự án kinh doanh mới, phải làm tốt công tác điều tra trước, nghĩ trước, lập kế hoạch trước rồi mới hành động;

>> Những nguyên nhân thật sự làm khởi nghiệp thất bại

Những doanh nghiệp kiểu gia tộc lại thường phân rõ và tách riêng quyền kiểm soát và quyền kinh doanh.

Yêu cầu giao quyền kinh doanh cho người quản lý chuyên nghiệp nhưng thực tế thì doanh nghiệp nên tập trung sức lực vào việc sáng tạo sản phẩm mới tránh việc đồng hóa các sản phẩm…

Dĩ nhiên những cách nhìn nhận này không phải là hoàn toàn sai nhưng tại sao lại gọi là “thành kiến”? Là bởi vì chúng đã bị tuyệt đối hóa, cho rằng tất cả các doanh nghiệp cho dù đang ở trong bất cứ giai đoạn phát triển nào cũng đều phải thực hiện theo những giáo điều này một cách vô điều kiện nếu không sẽ bị sai.

Tư tưởng chiến lược của doanh nghiệp lớn nên là lối tư duy kiểu cờ vây, nhấn mạnh việc tính toán, kế hoạch, chi tiết và dự đoán. Còn tư tưởng chiến lược của doanh nghiệp nhỏ nên là lối tư duy kiểu mạt chược, nhấn mạnh tốc độ, trực giác và chủ nghĩa cơ hội.

Những doanh nghiệp nhỏ thành công trước khi gặt hái được thành công lần đầu thường chủ yếu là những chiến lược thô sơ, họ thành công không phải là kết quả của những kế hoạch chiến lược mang tính định hướng mà thành công nhờ phương pháp thử và sai. Dám cược mới có thể thắng. Doanh nghiệp nhỏ thành công đều là những kẻ đánh cược thông minh.

Trước cơ hội họ không hề do dự họ dám hành động khi mà chưa thông thạo cơ hội đó, khi mà chính bản thân họ cũng không có nhiều sự nắm bắt cho lắm. Đây chính là điểm mấu chốt để có thể đột phá của những doanh nghiệp nhỏ.

Doanh nghiệp nhỏ thường tồn tại hiện tượng trì trệ. Họ thành công trong kinh doanh không phải vì trình độ quản lý vi mô nội bộ cao mà là do họ có nghệ thuật kinh doanh đặc biệt, nên mới có thể nổi tiếng khắp mọi nơi trong thời gian ngắn, để đột phá.

Doanh nghiệp không phải là chỉ ngồi ở nhà tu luyện đủ nội lực rồi mới xông lên thương trường chinh chiến.

Trong quá trình thành công của doanh nghiệp nhỏ, trình độ quản lý luôn ở trong trạng thái tương đối trì trệ. Hiện tượng này rất phổ biến và bình thường. Trình độ quản lý là sẽ dần dần bắt kịp theo sự phát triển thành công của doanh nghiệp.

Thoát ly khỏi quy mô và giai đoạn phát triển của doanh nghiệp, nhấn mạnh quy tắc quản lý một cách phiến diện sẽ chỉ là “gọt chân cho vừa giầy mà thôi”. Bản chất của quản lý là: không có sự quản lý tốt mà chỉ có sự quản lý phù hợp.

Sự phát huy tác dụng của nguồn tài nguyên nhiều hay ít trên con đường thành công của các doanh nghiệp nhỏ không mang tính quyết định.

Những doanh nghiệp nhỏ thành công thường chịu đủ sự quấy rầy do nguồn tài nguyên thiếu hụt gây ra, thế nhưng họ lại biết cách chỉnh hợp nguồn tài nguyên một cách hợp lý nên họ vẫn nắm bắt được thời cơ thị trường.

Đây chính là điểm khác biệt giữa doanh nghiệp nhỏ thành công và doanh nghiệp nhỏ tầm thường khác.

Điều đáng chế giễu ở đây là, rất nhiều doanh nghiệp nhỏ sau khi thành công lại rất coi trọng tác dụng của nguồn tài nguyên mà coi nhẹ việc bồi dưỡng năng lực doanh nghiệp. Cậy thế có nguồn tài nguyên nhiều nên bắt đầu vung tay quá chán đưa ra đủ các chiến lược này nọ.

Họ đã quên mất việc họ đã thành công như thế nào trước đó, họ đã quên mất rằng việc chỉnh hợp tài nguyên quan trọng hơn việc có sẵn tài nguyên.

Hầu hết các doanh nghiệp nhỏ thường có trọng tâm quản lý theo kiểu gia tộc, gia đình. Doanh nghiệp kiểu gia tộc hay gia đình không có gì sai, càng không có nguyên tội.

Doanh nghiệp nhỏ trong giai đoạn đầu mang màu sắc thái gia tộc vô cùng mãnh liệt, đây là điều không thể tránh khỏi, nó vừa mang tính tất nhiên vừa mang tính hợp lý.

Nhưng sắc thái gia tộc của những doanh nghiệp nhỏ thành công này đều sẽ giảm dần theo sự phát triển của nó, chứ không phải là ngược lại.

>>  Cách tính toán trong kinh doanh có mưu lược

Tất cả những thành công mà doanh nghiệp nhỏ có được là nhờ người quản lý chuyên nghiệp.

Sau những thành công bước đầu, doanh nghiệp nhỏ sẽ bắt đầu tìm kiếm những người quản lý chuyên nghiệp.

Việc phát huy tác dụng của những người quản lý chuyên nghiệp này trên con được tiếp tục thành công của doanh nghiệp vẫn tương đối có hạn là bởi việc quản lý kinh doanh vẫn chủ yếu dựa vào người sáng lập và đội ngũ quản lý thời kỳ đầu, họ là những người người lạnh đạo cốt cán đời đầu của doanh nghiệp nên địa vị và tác dụng của họ không dễ gì bị thay đổi trong một thời gian dài. Việc phân tách quyền lực sẽ là một quá trình miên man.

Nếu cố tình muốn thực hiện việc phân tách quyền lực trong thời gian ngắn vừa không cần thiết lại vừa không hiệu quả.

Thời điểm phát huy tác dụng tốt nhất của những người quản lý chuyên nghiệp không phải là thời kỳ “tranh giành thiên hạ” mà là thời kỳ “thống trị thiên hạ”. Đây là thời kỳ cần đến những kỹ năng chuyên nghiệp của họ.

Ngoài ra, những người quản lý chuyên nghiệp ở nước ta chưa đủ trưởng thành cho lắm, thậm chí không trưởng thành bằng những người nhân viên bình thường trong các doanh nghiệp, dưới bối cảnh như vậy nếu quá nhấn mạnh việc phân tách quyền lực một cách quá đà, e rằng sẽ không hợp lý.

Thành công của doanh nghiệp còn phụ thuộc vào tính sáng tạo mới trong kinh doanh. Xây dựng ưu thế khác biệt hóa trong kinh doanh là điều then chốt giúp doanh nghiệp nắm bắt được thời cơ thị trường, phá vỡ cục diện bế tắc trong việc đồng hóa sản phẩm.

Thế nhưng tác dụng của ưu thế khác biệt hóa về sản phẩm lại tương đối nhỏ. Cho dù là những doanh nghiệp có ưu thế sản phẩm khác biệt hóa một cách rõ rệt thì chỉ giành được sự thành công nhờ vào ưu thế kinh doanh khác biệt hóa mà thôi.

Doanh nghiệp phải xây dựng được ưu thế kinh doanh khác biệt hóa thì mới có thể cố định ưu thế sản phẩm khác biệt hóa. Trong trường hợp chưa có được ưu thế sản phẩm khác biệt hóa thì ưu thế kinh doanh khác biệt hóa là vô cùng quan trọng.

Ưu thế kinh doanh khác biệt hóa là con đường xây dựng ưu thế cạnh tranh phổ biến trong doanh nghiệp.

Chúng ta còn phát hiện ra rằng, sự sáng tạo mới trong kinh doanh của các doanh nghiệp nhỏ, về cơ bản không phải là nguyên tác của bản thân doanh nghiệp đó mà là sự vận dụng có tính sáng tạo về các kinh nghiệm thành công của các doanh nghiệp đi trước, để tạo dựng nét độc đáo riêng của doanh nghiệp.

Uy lực của sự sáng tạo này giống như người khổng lồ, không khác gì so với nguyên tác.

Trả lời

Thư điện tử của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *