Tại sao có người làm Nhân viên thì xuất sắc, nhưng làm lãnh đạo thì “tanh bành”

Doanh nghiệp nọ, có cô nhân viên rất giỏi tên là Hoa. Thành tích trên cương vị làm việc vô cùng xuất sắc. Mối quan hệ giữa khách hàng và đồng nghiệp cũng rất tốt. Ai cũng phải hết lời khen ngợi. Sau khi quản lý cấp trên nghỉ việc. Hoa liền được cất nhắc lên vị trí quản lý như một lẽ đương nhiên.

Mới nhậm chức không lâu, Hoa nhận được lá thư khiếu nại của khách hàng đối với cấp dưới của mình là Lan. (Lan trước kia là đồng nghiệp cùng cấp với Hoa). Về việc này thì đúng là Lan đã xử lý không tốt.

Điều này khiến Hoa không còn được yên tâm khi để Lan triển khai công việc độc lập. Nhưng Hoa lại không dám tỏ thái độ quá cứng. Nên rất nhiều việc đều phải đích thân xử lý.

Nhiều nhân viên cấp dưới khác cũng xuất hiện tình trạng tương tự. Lâu dần Hoa tự ôm đồm rất nhiều công việc trong phòng. Không cho nhân viên quyền và không gian phát huy đầy đủ. Nhân viên trong phòng bắt đầu kê ca than vãn. Thậm chí là thẳng thắn bày tỏ không thích Hoa. Cuối cùng, do không thể chịu được áp lực nên Hoa đã xin thôi việc.

Đây không phải là trường hợp hiếm gặp. Rất nhiều doanh nghiệp cất nhắc nhân viên dựa trên thành tích làm việc của họ. Và rồi chợt phát hiện ra rằng, họ làm nhân viên thì rất xuất sắc. Nhưng làm quản lý thì lại vô cùng tồi tệ.

Từ một nhân viên bình thường cho tới một người quản lý đủ tư cách. Nhìn thì chẳng xa xôi cách trở gì. Nhưng nếu người quản lý không ý thức được việc thay đổi vai trò của mình. Sẽ rất khó để phát huy tác dụng trong việc dẫn dắt đội ngũ tập thể giành được thành công.

Vậy, doanh nghiệp cần phải làm gì để giúp đỡ những người quản lý, lãnh đạo mới xóa bỏ lề lối tư duy cũ và làm tốt công tác chuyển đổi cương vị làm việc?

1, Chuyển đổi từ mô hình quản lý chính mình sang quản lý người khác

Từ nhân viên bình thường lên tới cương vị quản lý. Sự thay đổi quan trọng đầu tiên đó là việc chuyển đổi từ mô hình quản lý chính mình sang quản lý người khác.

Đây cũng chính là cấp độ đầu tiên trong việc chuyển đổi khả năng lãnh đạo. Cũng là lần đột phá đầu tiên về khả năng lãnh đạo trong môi trường làm việc. Nhưng rất nhiều người lại không hoàn thành bước đột phá này.

Lý do là bởi họ cho rằng loại hình quản lý này rất đơn giản. Mọi người đều cùng chung một phòng ban, một công ty. Và họ vẫn làm những công việc giống như vậy.

Nhưng thực ra ý nghĩa ẩn chứa phía sau việc đột phá khả năng lãnh đạo này hoàn toàn khác. Nói thẳng ra, nó thay đổi từ việc theo đuổi thành công cá nhân thành theo đuổi thành công tổ chức tập thể. Đó chính là yêu cầu cơ bản nhất đối với người quản lý.

Thì ra, chỉ cần thành tích tốt, được bình chọn loại A đã là rất xuất sắc rồi. Nhưng khi một nhân viên bình thường được chọn làm người quản lý phòng ban. Lúc đó, nó không chỉ đơn giản là thành tích cá thể nữa. Mà cần phải xem xét tới thành tích của toàn bộ cơ cấu tổ chức có tốt hay không?

Tổ chức xây dựng thành tích chủ yếu thông qua việc hợp tác nhóm. Với tư cách là người quản lý, cần phải duy trì sự nhạy cảm trước nhu cầu của người khác mọi lúc mọi nơi. Đồng thời cố gắng phấn đấu bồi dưỡng và giúp đỡ họ đạt được thành tích.

Mặc dù, nhân viên vẫn có thể chuyên tâm vào việc phát triển bản thân. Nhưng một người quản lý giỏi sẽ luôn cảm thấy tự hào khi giúp đỡ người khác học hỏi. Họ biết cách làm thể nào để tổ chức phòng ban phản hồi lại một cách đầy sức sống.

Nếu như không hoàn thành mô hình chuyển đổi đầu tiên này. Thì tỷ lệ thành công của những người nhân viên mới nhậm chức chủ quản nhận được sẽ là rất thấp

2, Tối ưu hóa quản lý thời gian, điều chỉnh trọng tâm công việc

Sự thay đổi quan trọng thứ 2 đó là nâng cấp từ nhân viên bình thường thành quản lý. Cương vị công việc phát sinh sự thay đổi khiến ranh giới công việc thay đổi. Việc sắp xếp thời gian cũng phát sinh sự thay đổi.

Thời gian của mỗi chúng ta đều rất rất có hạn. Thông thường mỗi ngày làm việc thường từ 8-10 tiếng đồng hồ. Tuy tăng ca thêm vài tiếng cũng là chuyện thường gặp nhưng suy cho cùng thời gian vẫn rất hạn hẹp. Chúng ta phải giúp đơn vị tổ chức thực hiện mục tiêu đã định trong khoảng thời gian có hạn đó.

Thì ra, nhân viên khi là cá thể cống hiến cho tập thể, sẽ dành một phần lớn thời gian vào công việc chính của mình. Ví dụ như đối phó với khách hàng, đối phó với các quy trình…

Thế nhưng một khi nhân viên trở thành người quản lý bộ phận. Sẽ không thể cống hiến như cá thể, chỉ biết vùi đầu vào công việc của mình. Mà nên dành nhiều thời gian vào các thành viên trong đội nhóm tập thể.

Ví dụ, cần phải tiến hành chiêu mộ đội nhóm, bồi dưỡng thành viên nhóm. Phản hồi và trao đổi hiệu suất làm việc. Chỉ đạo công việc cho các thành viên nhóm. Phản hồi phương án làm việc của họ. Đồng thời phải quan sát và xem xét biểu hiện làm việc của họ…

Ngoài ra còn phải trao đổi với cấp trên, quản lý lãnh đạo cấp trên. Đây là một nội dung công việc thêm mới và đều chiếm dụng thời gian. Nếu nhân viên nâng cấp lên chức vụ quản lý mà làm việc vẫn theo mô tuýp cũ. Vậy thì doanh nghiệp không cần thiết phải xây dựng cương vị làm việc đó.

Do vậy, nhân viên sau khi nhậm chức, trọng tâm quản lý bắt buộc phải thay đổi. Phải biết cách căn cứ vào mức độ ưu tiên công việc để sắp xếp và phân bổ thời gian. Suy nghĩ, xem xét những công tác nào có lợi hơn cho sự thành công của tổ chức tập thể. Đồng thời sẽ tập trung sức mạnh và trí lực để đột phá.

Ví dụ trong ngành nghề tư vấn, ngoài việc quản lý đội nhóm. Người quản lý còn phải hướng tới khách hàng và giao nộp dự án. Trong quá trình đó, điều quan trọng hơn hết đó là phải xây dựng cái nhìn toàn diện.

Phát triển mối quan hệ liên tục với khách hàng và xây dựng thị trường. Chứ không phải chỉ vùi đầu vào trong một dự án nhất định nào đó. Đây chính là sự thay đổi về tư duy. Đồng thời cần người nhân viên phải có sự điều chỉnh về hành động.

>> Nghệ thuật lãnh đạo: Để cấp dưới nghe lời

3, Bồi dưỡng khả năng lãnh đạo, nâng cao kỹ năng thông dụng

Sự điều chỉnh và thay đổi quan trọng thứ ba đó là phải chú trọng nâng cao khả năng thông dụng của nhân viên. Chứ không chỉ là tăng cường về mặt kiến thức và khả năng chuyên môn.

Doanh nghiệp phải ý thức được rằng, nhân viên muốn trở thành người quản lý hiệu quả cao. Ngoài việc có những kỹ năng mang tính hiệu quả cao. Còn phải đào tạo thêm kỹ năng quản lý và khả năng lãnh đạo thông  dụng.

Dù là tổ chức có hai kết cấu nội bộ khác nhau thì vẫn sẽ có tư duy và cách thức quản lý giống nhau. Toàn bộ tư duy soạn thảo về cách phân tích vấn đề, giải quyết vấn đề, phát hiện nhân tài, lựa chọn người tài, bồi dưỡng nhân tài thậm chí sử dụng nhân lực một cách hợp lý, cơ chế khuyến khích đào thải…đều sẽ tương tự như nhau. Đó là cơ sở lô-gíc hạ tầng mà một người quản lý cần phải có.

Thông thường, cấp bậc nhân viên càng cao thì thời gian và sức lực cần phải bỏ ra trong khả năng chuyên môn sẽ càng ít.

Khả năng chuyên môn là thứ mà chuyên gia nhân tài cần phải tăng cường thêm. Ví dụ như giáo sư đại học, viện sỹ viện khoa học viện công trình. Thậm chí là nhà khoa học đứng đầu trong doanh nghiệp…

Sau khi chuyên ngành của họ nhận được nguồn tài nguyên và sự ủng hộ tương ứng. Chỉ cần vùi đầu vào trong lĩnh vực của mình cũng có thể giành được thành tích cao.

Nhưng nhiều người, sau khi trở thành quản lý. Không phải không thích ứng với những kỹ năng chuyên môn mà vị trí công việc cần. Ngược lại, khi họ bị chức trách quản lý đè nặng không thể thở nổi. Họ sẽ thường nương tựa, ỷ lại vào những kỹ năng chuyên môn. Mà lơ là việc bồi dưỡng những kỹ năng cần trong việc quản lý người khác.

Do vậy, cách làm của một số doanh nghiệp đó là, tìm ra những người có tiềm năng trở thành người quản lý thành công trước. Sau đó, cố gắng bồi dưỡng kỹ năng quản lý của những người có tiềm năng cao càng sớm càng tốt. Bồi dưỡng trước khi họ thăng chức.

4, Tổng kết

Thông thường, khi một công ty cần người quản lý đội nhóm. Lãnh đạo cấp cao thường sẽ lựa chọn người có biểu hiện làm việc hiệu quả cao nhất. Trong những ngôi sao nhân viên được nâng cấp thành quản lý đó. Có những người sẽ có được thành công. Nhưng cũng có rất nhiều người thất bại thực sự.

Một người nhân viên xuất sắc, sau khi nâng cấp thành người quản lý mà có biểu hiện giật gấu vá vai, lực bật tòng tâm. Có lẽ là do chưa làm tốt những công tác thay đổi trên. Do vậy, doanh nghiệp trước khi nâng cấp một người nhân viên nào đó. Nên cố gắng giúp đỡ họ chuyển đổi càng sớm càng tốt. Bồi dưỡng năng lực lãnh đạo.

Bởi khi khả năng lãnh đạo được nâng cao, họ sẽ trở thành những người làm việc hiệu quả hơn. Thời gian và tiền bạc mà doanh nghiệp đầu tư trong việc bồi dưỡng khả năng lãnh đạo cho nhân viên không những giúp được những người đã được thăng chức. Mà còn giúp được cho cả những người chưa thăng chức. Thậm chí còn giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả thành tích công việc.