8 nội dung của một Chiến lược kinh doanh sắc bén

Doanh nghiệp thường cảm thấy nan giải, hóc búa trong vệc giải quyết các vấn đề có liên quan tới chiến lược và thực hiện chiến lược: Là một người lãnh đạo tập thể, chúng ta có thực sự hiểu rõ cách làm thế nào để tạo dựng giá trị trong thị trường?

Để thực hiện chủ trương giá trị của mình, bạn thực sự có những ưu thế đặc biệt tốt hơn những công ty khác hay không? Lĩnh vực mà bạn đầu tư có phù hợp với những sản phẩm hay dịch vụ mà bạn đang kinh doanh hay không?

Nếu như bạn khẳng định  có thể trả lời được tất cả những câu hỏi trên và những câu hỏi được liệt kê trong bảng dưới đây, thì bạn sẽ được coi là người cực kỳ xuất sắc. Theo như kinh nghiệm của chúng tôi thì một trong những thử thách lớn trong xã hội thương mại hiện nay đó là hầu như không có công ty hay doanh nghiệp nào có thể trả lời một cách hoàn chỉnh những câu hỏi dưới đây. Và đó cũng là 8 nội dung của một chiến lược kinh doanh đỉnh phù hợp thị trường.

Tại sao lại có kết quả như vậy? Tại sao những người lãnh đạo lại rất khó có thể thảo luận những chủ đề này?

Thông thường, các quản lý hay lãnh đạo cấp cao thường sẽ né tránh những câu hỏi mà họ không có câu trả lời chính xác. Hoặc là người lãnh đạo và nhân viên sẽ nghĩ rằng đây không phải là thời điểm thích hợp để đặt câu hỏi; Hoặc sẽ là một cách giải thích hợp lý khác đó là CEO đã cầm lái công ty một năm hoặc nhiều hơn một năm, họ thấy rằng chiến lược đã rất phù hợp. Họ có thể sẽ nghĩ rằng thời điểm của những câu hỏi này đã qua, đặt câu hỏi sẽ chỉ khiến người ta cảm thấy bị làm khó và bị phê bình.

Trên thực tế thì các nhà quản lý, lãnh đạo cấp cao sẽ thường chú trọng tới việc những chiến lược này có đủ rõ ràng hay không? Bởi như vậy mới có lợi cho họ trong việc theo đuổi mục tiêu nhiệm vụ của mình.

>> Một số cách cạnh tranh mà không phải hạ giá thấp

Còn về phần các CEO, trong giai đoạn đầu khi mới nhận chức họ sẽ thường quan tâm tới những câu hỏi đó thế nhưng đồng thời họ sẽ lại cảm thấy mình bị hạn chế, hoặc là đầu tư tổ hợp không ăn khớp hoặc là những áp lực ngắn hạn trong quá trình thực hiện mục tiêu sẽ phân tán sự chú ý của họ.

Nếu như những người quản lý hay lãnh đạo cấp cao không thể giải quyết những vấn đề này một cách đầu cuối thì hội đồng quản trị những người nắm giữ phương hướng chiến lược dài hạn của công ty về nhiều mặt sẽ yêu cầu những người lãnh đạo quản lý cấp cao đưa ra câu trả lời.

Cho dù hội đồng quản trị không trực tiếp tham gia vào việc tìm kiếm câu trả lời nhưng phần đông trong số họ sẽ cho rằng họ vào cuộc quá muộn trong quá trình quy hoạch chiến lược nên không thể tham dự một cách có ý nghĩa được.

Kết quả của nó sẽ là những vấn đề sắc bén về chiến lược và thực hiện chiến lược sẽ mãi mãi không được giải quyết.

Vậy thì doanh nghiệp phải làm thế nào để xây dựng được văn hóa truy cứu trách nhiệm trong những vấn đề chiến lược quan trọng nhất?

Nhà lãnh đạo cần phải xem xét 3 loại sách lược sau:

Thứ nhất: Xây dựng quy trình để đội ngũ thực thi thảo luận những vấn đề cơ bản đó. Nhưng không may là phương pháp quy hoạch chiến lược truyền thống thường lại không cung cấp không gian để thảo luận những vấn đề này, bởi nó luôn là từ dưới lên trên, có liên quan tới tài chính mà lại thường mang tính tiến dần. Ngược lại chúng ta lại cần thời gian và địa điểm để các lãnh đạo quản lý cấp cao xa rời công việc thường ngày để công khai thảo luận và biện luận những vấn đề này.

Thứ hai: Khi thảo luận công tác chiến lược và thực hiện chiến lược của công ty doanh nghiệp nên cho nhiều nhân viên trong công ty, doanh nghiệp tham dự cùng.

Cũng giống như việc điều tra nhân viên thường niên vậy, tổ chức nên xoay quanh những chủ đề chiến lược quan trọng nhất để triển khai thảo luận. Làm như vậy sẽ cung cấp được những sự kiến giải có hiệu lực.

Những người nhân viên hiểu rõ về công ty sẽ định nghĩa thành công như thế nào? Họ sẽ làm thế nào để thực hiện chủ trương giá trị? Và làm thể nào để liên kết công việc cá nhân của họ và chiến lược của toàn doanh nghiệp một cách có hiệu quả?

Làm như vậy không những hiểu được nhiều suy nghĩ hơn nữa của nhân viên đối với các vấn đề chủ yếu của doanh nghiệp mà còn xây dựng được không khí công bằng thẳng thắn một cách có hiệu quả, nghĩa là các vấn đề tương tự sẽ được đưa ra và được chú trọng. Rất nhiều tổ chức sử dụng công cụ mổ xẻ sách lược của chiến lược, chỉ cần vài phút là có thể hoàn thành và đồng thời sẽ đưa ra được rất nhiều kiến giải vô cùng hữu dụng.

Thứ ba: Để hội đồng quản trị can dự vào nhiều hơn. Hội đồng quản trị sẽ là tổ chức duy nhất chú ý tới những vấn đề này, rất nhiều thành viên của hội đồng quản trị có năng lực để giúp đỡ đội ngũ quản lý giải đáp vấn đề hoặc thăm dò một số vấn đề chiến lược khó khăn nhất.

Lãnh đạo, quản lý cấp cao có trách nhiệm phải giải đáp những vấn đề chiến lược cơ bản này, cho dù câu trả lời không đơn giản hoặc không lập tức có hiệu quả. Chúng ta phải tạo dựng không gian cho những kiểu tranh luận như vậy, có trách nhiệm để cổ đông, khách hàng và nhân viên hiểu rõ cách làm thế nào để thực hiện mục tiêu.

Xây dựng cơ chế khuyến khích tranh luận mới là cách để giải quyết những vấn đề cơ bản này một cách không bị ám ảnh, đồng thời đặt chúng vào trong những phương thức có hiệu quả nhất trong những vị trí quan trọng nhất của lịch trình công việc hàng ngày.