Xác định thị trường mục tiêu và ai là đối thủ tranh của bạn!

Nhất định phải nhớ rằng đối thủ cạnh tranh của chúng ta không phải là người cùng ngành. Điều mà chúng ta cần phải làm ở đây đó là phân tích ưu điểm và nhược điểm sử dụng trực tiếp của dịch vụ và sản phẩm. Đồng thời dốc sức cải thiện trình độ cuộc sống và thói quen cuộc sống.

Ai mới là mục tiêu thị trường và đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp? Đây được coi là vấn đề có nhận thức lẫn lộn, thậm chí là sai lầm từ trước đến nay. Tôi có thể chứng minh tính đúng đắn của kết luận này thông qua hai phương diện sau:

Thứ nhất, tất cả mọi người khi nói về tuổi thọ của doanh nghiệp thì đều biết rằng. Tuổi thọ trung bình của các doanh nghiệp Mỹ là 40 năm. Tuổi thọ trung bình của các doanh nghiệp Nhật Bản là 13 năm. Trong khi đó tuổi thọ trung bình của các doanh nghiệp Việt Nam chỉ có 2-3 năm.

Tại sao lại có khoảng cách chênh lệch tuổi tác lớn đến vậy? Nếu truy tìm nguyên nhân từ căn bản, chúng ta đều có thể biết nguyên nhân là do khách hàng từ bỏ bạn. Nhưng lại chưa có ai từng đặt ra câu hỏi rằng: Tại sao khách hàng lại từ bỏ doanh nghiệp Việt Nam nhanh đến như vậy?

Thứ 2, rất nhiều doanh nghiệp vô cùng quan tâm tới việc tăng trưởng cao của bản thân họ. Nhưng chưa từng có ai đặt câu hỏi: Điều kiện cần để tăng trưởng cao là gì? Tăng trưởng như thế nào mới có hiệu quả?

Kết quả mà chúng ta có được này đến từ 3 sự lựa chọn đáng sợ:

1, Tăng trưởng dưới sự thiết kế sai lầm của doanh nghiệp

Đa số là kết quả của việc đầu tư nguồn tài nguyên. Gần như là nổi tiếng chỉ sau một đêm. Nhưng lại quên mất một điều rằng, nếu như nguồn tài nguyên mà bạn đầu tư đổi lại chỉ là sự gia tăng về quy mô và mở rộng công suất. Vậy thì doanh nghiệp chắc chắn sẽ rơi vào hố đen kinh tế.

Một khi không còn nguồi tài nguyên để đầu tư, doanh nghiệp sẽ mất đi tất cả. Đây là một sự lựa chọn vô cùng đáng sợ. Nhưng đáng tiếc rằng, rất nhiều doanh nghiệp của chúng ta lại có thói quen lựa chọn hình thức tăng trưởng này.

2, Tăng trưởng tốc độ cao

Tăng trưởng với tốc độ cao xa rời hiện thực, mặc dù sẽ mang lại khoái cảm. Nhưng đồng thời cũng sẽ mang lại nhiều thách thức trong quản lý doanh nghiệp. Tăng trưởng với tốc độ cao, bản thân nó không có gì sai cả. Sai ở chỗ doanh nghiệp không có hệ thống để chống đỡ tăng trưởng tốc độ cao.

Chúng ta đều biết rằng, sẽ có hai phương diện ảnh hưởng đến tăng trưởng tốc độ cao. Một là sự ảnh hưởng của môi trường bên ngoài tổ chức. Hai là ảnh hưởng bên trong nội bộ tổ chức. Tạm thời bỏ qua sức ảnh hưởng của bên ngoài tổ chức không nói đến. Nhưng ảnh hưởng từ bản thân tổ chức là điều mà doanh nghiệp buộc phải đối mặt.

Lý do là bởi vấn đề cơ bản nhất mà các doanh nghiệp trưởng thành với tốc độ nhanh phải đối mặt đó chính là tổ chức và văn hóa. Nhưng trên thực tế, nhiều doanh nghiệp không chú trọng tới việc sáng tạo mới tổ chức và văn hóa. Tiếp tục sử dụng mô hình tổ chức và văn hóa cũ để giải quyết các vấn đề mà tăng trưởng tốc độ cao mang lại. Thực sự không ăn thua gì.

3, Mở rộng nghiệp vụ kinh doanh của doanh nghiệp tới một nhóm khách hàng chưa từng có dự định khai thác trước đó

Việc doanh nghiệp tiếp cận với một nhóm khách hàng mới, bề ngoài như có thể mang lại định hướng tăng trưởng. Nhưng kiểu tăng trưởng này lại không phải là một kết quả tất nhiên.

Rất nhiều doanh nghiệp hoặc là đánh giá cao sức mạnh thương hiệu của mình. Hoặc là đánh giá cao năng lực kênh phân phối của mình. Hoặc là đánh giá cao năng lực tổng hợp nguồn tài nguyên của mình.

Thậm chí còn đánh giá cao năng lực cạnh tranh hạt nhân của bản thân. Nếu như khai thác một nhóm khách hàng mới trên tiền đề đánh giá cao năng lực của bản thân. Sự tăng trưởng đó sẽ càng khiến doanh nghiệp nhanh chóng rơi vào hoàn cảnh khó khăn.

Nhìn thấy những doanh nghiệp đã rất vững chắc nhưng vẫn không thể tiếp tục tồn tại. Nhìn thấy những doanh nghiệp tăng trưởng với tốc độ cao rơi vào hoàn cảnh khó khăn. Chúng ta không thể không quay trở lại với một vấn đề căn bản. Làm thế nào để xác định thị trường mục tiêu và đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp?

>>  Độc đáo với Những Ý tưởng mở quán Cafe nhượng quyền

Nhiều năm gần đây, dù trong giới doanh nghiệp hay giới quản lý nghiên cứu và quản lý đào tạo luôn có một quan điểm được nhiều người tán đồng. Nhưng tôi lại cho rằng, quan điểm đó có thể là sai.

Trong các buổi học MBA, các vị giáo sự thường dạy rằng: Thị trường mục tiêu của doanh nghiệp là khách hàng mục tiêu mà sản phẩm phục vụ.

Nhưng nếu chúng ta tìm hiểu sâu về khách hàng, việc có thể sáng tạo giá trị vì khách hàng là yêu cầu cơ bản của doanh nghiệp. Vậy chúng ta không thể coi yêu cầu cơ bản của doanh nghiệp là thị trường mục tiêu được. Bởi đó là trách nhiệm của bạn. Bạn buộc phải làm như vậy, bạn không thể trốn tránh.

Nếu chúng ta định vị thị trường mục tiêu của doanh nghiệp ở trên khách hàng mục tiêu. Chắc chắn sẽ khiến doanh nghiệp coi người cùng ngành là đối thủ cạnh tranh. Điều này sẽ gây ra một kết quả tất nhiên đó là:

  • Người cùng ngành tàn sát lẫn nhau. Chiến tranh giá khốc liệt.
  • Nhân viên thị trường không nghiên cứu nhu cầu thực sự của khách hàng. Ngược lại sẽ chỉ quan tâm tới sự khác biệt giữa mình và người cùng ngành. Hoặc chỉ quan tâm tới cách làm của người cùng ngành mà bỏ qua những nhân tố bản thân thị trường.
  • Nhân viên bán hàng không thực sự quan tâm tới khách hàng. Mà thường sẽ quan tâm tới các doanh nghiệp khác nhiều hơn; Nhân viên bán hàng không hề biết khách hàng muốn gì. Nhưng lại biết rất rõ các doanh nghiệp khác muốn gì.
  • Không còn ai quan tâm tới giá trị của khách hàng. Người ta chỉ quan tâm tới việc làm thế nào để đánh bại đối phương trong các cuộc cạnh tranh.
  • Không còn ai quan tâm tới sự trưởng thành của ngành nghề. Không còn ai khiến toàn bộ chuỗi giá trị trở nên có giá trị và sức sống lâu bền hơn. Người ta chỉ quan tâm tới lợi ích ngắn hạn, quan tâm tới những cái lợi trước mắt.
  • Không còn doanh nghiệp nào có được khách hàng trung thành.

Những sai lầm này được che đậy trên những quan điểm nghe có vẻ rất đúng đắn như:

  • Tôi muốn giành được thắng lợi trong cạnh tranh.
  • Tôi phải theo đuổi thị trường mục tiêu của tôi.
  • Người cùng ngành là đối thủ cạnh tranh của tôi.

Ngoài ra còn được phản ánh bằng việc chúng ta không thể nhìn thấy những doanh nghiệp có thể tiếp tục tồn tại trên thị trường. Không nhìn thấy nhóm khách hàng trung thành. Không nhìn thấy giá trị khách hàng sáng tạo mới. Càng không nhìn thấy sức mạnh cạnh tranh thực sự của doanh nghiệp.

Nhiều doanh nghiệp có được thành tựu và địa vị như ngày hôm nay thực sự là do tốt số. Không phải do năng lực của doanh nghiệp. Mà là do thị trường thực sự quá rộng lớn, quá vĩ mô.

Thế nhưng, những năm phát triển tiếp theo, liệu còn có thể tốt số được như vậy nữa hay không? Vậy nên doanh nghiệp cần phải có năng lực thực sự để đáp ứng nhu cầu của thị trường.

>> Điều kiện cần chuẩn bị khi tiến hành Phát triển thị trường

Chúng ta cần phải xác định rõ: Đâu là thị trường mục tiêu và đối thủ cạnh tranh của công ty?

Đầu tiên chúng ta cần phải đặt ra một số câu hỏi sau:

  • Số lượng người tiêu dùng mà chúng ta có thể cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ là bao nhiêu? Người tiêu dùng trong các sản phẩm và dịch vụ có liên quan là bao nhiêu?
  • Đâu là chuỗi giá trị của chúng ta? Đâu là nguyên liệu của chúng ta?
  • Doanh nghiệp của chúng ta chiếm bao nhiêu?
  • Đâu là thị trường mục tiêu và đối thủ cạnh tranh?

Khi suy nghĩ về những câu hỏi này, khiến tôi liên tưởng tới 2 doanh nghiệp lớn. Đó là Cô-ca-cô-la và Ford Motor.

Đối thủ cạnh tranh của Cô-ca-cô-la là các nhà sản xuất sữa bò, cà-phê và trà…Mà không phải chỉ có Pepsi. Bởi Cô-ca-cô-la biết rằng kết quả của việc cạnh tranh đồng hóa đó là cả hai đều bất lợi.

Đối thủ cạnh tranh của Ford Motor là nhà cung cấp dịch vụ bảo dưỡng, sửa chữa, dịch vụ khác…Chứ không chỉ là những nhà cung cấp ô tô khác. Bởi Ford Motor biết rằng các doanh nghiệp thượng hạ nguồn đều sẽ chiếm đoạt lợi nhuận hoặc xua đuổi khách hàng.

Nếu bạn cứ tiếp tục liên tưởng như vậy, chúng ta có thể tìm ra được rất nhiều ví dụ. Như hệ thống thao tác của Mcirosoft, tốc độ của itel, sản phẩm kỹ thuật số của Kodak…

Chúng ta tiếp tục lấy Cô-ca-cô-la làm ví dụ để nói rõ hơn:

Mô hình kinh doanh thời kỳ đầu của Cô-ca-cô-la có thể được mô tả như sau. Đầu tiên, Cô-ca-cô-la xác định chuỗi giá trị của ngành nước ngọt. Bao gồm các khâu: sản xuất cô đặc → đóng chai → Bảo quản kho → Phân phối bán hàng → Quảng cáo kích cầu → Bán lẻ → Quản lý quan hệ khách hàng….

Sau khi xác nhận được chuỗi giá trị sở tại của sản phẩm. Cô-ca-cô-la đã tiến hành hai sự lựa chọn sau:

(1), Định vị giá trị hoạt động của Cô-ca-cô-la: Nhà sản xuất cco đặc, ủy quyền sử dụng thương hiệu và quảng cáo. (Mỗi năm đầu tư khoảng 600 triệu Đô la Mỹ tiền quảng cáo).

(2), Cấp quyền đóng chai đặc quyền và quyền bán hàng khu vực cho những doanh nghiệp trong khu vực. Cô-ca-ca-la gần như không chiếm chút cổ phần nào trong các xưởng đóng chai.

Trong tình hình như hiện nay, mỗi công ty đóng chai đều ký kết thỏa thuận nhượng quyền thương mại với Cô-ca-cô-la. Trong hợp đồng có quy định, giá bán chất cô đặc và quyền kinh doanh độc quyền trong khu vực cho các xưởng đóng chai.

Mô hình nhượng quyền đóng chai này đã dành được nhiều thành công to lớn. Người tiêu dùng hài lòng. Xưởng đóng chai có cơ hội làm giàu. Cô-ca-cô-la trở thành công ty lớn hàng đầu.

Trải qua 100 năm chắt lọc. Cô-ca-cô-la vừa duy trì sức cạnh tranh vừa thiết lập thêm mô hình kinh doanh mới theo sự biến đổi của thị trường. Sau khi sắp xếp lại, chúng ta có thể thấy mô hình kinh doanh mới này được cấu thành từ 6 cơ sở trọng tâm sau:

(1), Mở rộng phạm vi người dùng—Cung cấp sự lựa chọn cho khách hàng.

(2), Trở thành người quản lý chuỗi giá trị—Đảm bảo giá trị nhận được trên tất cả các khâu trong chuỗi giá trị.

(3), Cơ cấu lại kênh bán hàng—Chiến lược kiểm soát để sáng tạo giá trị khách hàng.

(4), Xác định và mở rộng nghiệp vụ kinh doanh chủ chốt—Xác định rõ ranh giới phạm vi nghiệp vụ.

(5), Tiến quân vào thị trường quốc tế

(6), Thay đổi từ việc theo đuổi thị phần thành cố gắng nâng cao giá trị cổ đông.

Do vậy, dù thị trường có thay đổi như thế nào, từng thế hệ người tiêu dùng ở những khu vực khác nhau đều sẽ tập trung dưới ký hiệu màu đỏ của Cô-ca-cô-la. Cảm nhận sức sống mà Cô-ca-cô-la mang lại.

Nhìn lại hoàn cảnh của chúng ta: những năm trước, rất nhiều doanh nghiệp thành công trong việc khai thác nội bộ. Giúp giảm thiểu chi phí và chi tiêu; Cải tiến thiết bị sản xuất, nâng cao chất lượng; Sáng tạo và cải tiến; Quan tâm nhân tài, tích cực nhập vào những công cụ và phương pháp quản lý mới. Nhưng kết quả là gì?

>>  85% người kinh doanh “tèo” trong 3 năm đầu

Kinh doanh ngày càng khó khăn. Toàn bộ ngành kinh doanh ngày càng khốn khó.

Chúng ta phải làm như thế nào? Cách làm giống như những doanh nghiệp thành công mà đại diện tiêu biểu là Cô-ca-cô-la. Trước hết chúng ta ít nhất phải làm được 3 việc sau:

Một là, thay đổi tư duy Marketing;

Hai là, nâng cao giá trị phục vụ;

Ba là, cung cấp giá trị trước sau như một.

Thay đổi tư duy Marketing tức là phải luôn ghi nhớ rằng, người cùng ngành không phải là đối thủ của chúng ta. Xét từ một góc độ nào đó họ là đối tác hợp tác của chúng ta. Tất cả đều đang dần dần mở rộng phạm vi sử dụng sản phẩm.

Do vậy, điều mà chúng ta cần phải quan tâm đó là sự khác biệt của khách hàng. Chứ không phải là sự khác biệt trong công tác bán hàng. Chúng ta nên quan tâm tới nhu cầu giá trị của khách hàng. Để từ đó phân chia ranh giới giá trị sản phẩm.

Thay đổi tư duy Marketing nghĩa là phải luôn ghi nhớ rằng đối thủ của chúng ta không phải là người cùng ngành. Điều mà chúng ta cần phải làm đó là phân tích ưu nhược điểm sử dụng trực tiếp của dịch vụ và sản phẩm.

Đồng thời cố gắng phấn đấu cải thiện trình độ và thói quen cuộc sống. Đó mới là ý nghĩa thực sự của cạnh tranh. Do vậy, sự tập trung của chúng ta nên thay đổi từ sự đồng hóa sản phẩm sang sự khác biệt hóa về công tác Marketing mà sản phẩm trực tiếp sử dụng.

Nâng cao chất lượng phục vụ tức là phải luôn tập trung vào các dịch vụ trong quá trình sử dụng sản phẩm. Để nâng cao giá trị chuyển hóa sản phẩm. Không nên quan tâm tới sự khác biệt giữa chúng ta và người cùng ngành;

Chúng ta nên dốc sức vào những đóng góp dịch vụ của mình cho giá trị của khách hàng. Dốc sức vào những dịch vụ Marketing có thể giúp tăng trưởng doanh số và lợi nhuận.

Nâng cao giá trị phục vụ tức là phải luôn ghi nhớ rằng phục vụ không phải là để thể hiện ưu thế của mình với những đối thủ đồng hóa tương xứng. Mà là có những sự khách biệt cơ bản nào với những đối thủ dị hóa tương xứng.

Do vậy, chúng ta nên biết rằng mục đích của Marketing dịch vụ là ở khả năng chia sẻ giá trị. Điểm mấu chốt của vấn đề đó là chúng ta có khả năng phục vụ nâng cao giá trị hay không?

Cung cấp giá trị trước sau như một. Một điểm quan trọng nhất trong quá trình định vị cung cấp giá trị đó là phải bảo đảm sản phẩm, phương pháp bán hàng và định vị giá trị đã xác lập đồng nhất với nhau.

Doanh nghiệp phải luôn quan tâm tới giá trị cung cấp trong toàn bộ quy trình nghiệp vụ hoàn chỉnh. Từ thiết kế sản phẩm, bán hàng, phân phối cho tới định giá.

Điểm mấu chốt để làm được ba điều trên đó là xác định doanh nghiệp chế tạo đầu mối có thể hiện được giá trị khách hàng hay không? Bởi sự khác biệt giữa ranh giới giá trị sản phẩm, sử dụng trực tiếp sản phẩm và khả năng chia sẻ giá trị đều bắt nguồn từ việc nắm bắt giá trị nguyên vật liệu. Tất cả đều bắt nguồn từ sự hiểu biết của nhà cung cấp đầu mối về khách hàng.

Do vậy, đối thủ cạnh tranh thực sự của doanh nghiệp là các nhà sản xuất chế tạo đầu mối. Và mục tiêu thị trường của doanh nghiệp nên là các nhà sản xuất đầu mối này.

Chỉ khi đặt thị trường mục tiêu vào nguồn gốc nguyên vật liệu. Không ngừng vượt qua các doanh nghiệp sản xuất đầu mối. Không ngừng vượt lên chính mình bạn mới có thể thực sự phục vụ được khách hàng mục tiêu. Bạn mới thực sự có sức cạnh tranh. Mới có thể thực sự quay trở lại mục đích kinh doanh căn bản. Đó là sáng tạo giá trị khách hàng.

Trả lời

Thư điện tử của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *